樂視任冠軍：高配置+后續(xù)服務(wù)的盈利模式

采訪嘉賓：樂視致新營銷傳播副總裁

　　【記者】從種種情況來看，樂視非常注重2016年的發(fā)展，甚至在去年就定下了600萬臺的目標(biāo)，這個目標(biāo)你如何看待?

　　【任冠軍】150萬到300萬，量級小的時候還行，從300萬到600萬，對于我們整個體系的壓力非常非常大，不光是靠品牌熱度和營銷時間去出量，更多的是對整個供應(yīng)鏈體系的挑戰(zhàn)，因為600萬，在行業(yè)里面應(yīng)該能沖進前三了。300萬的時候，對于行業(yè)前三甲銷量的沖擊還比較小，他們的份額，2015年和2014年相比，沒有太多的變化，主要是蠶食第4、第5的銷量，特別是第5的銷量。今年我們沖擊600萬，目前中國整個電視機的市場是略有萎縮的，在這種情況下，我們要實現(xiàn)600萬的量，就需要別人貢獻(xiàn)出更多的蛋糕來，無論是在線上線下，都是短兵相接。

　　【記者】樂視有什么樣的行動呢?

　　【任冠軍】還是堅持現(xiàn)有的模式，因為本身我們的商業(yè)模式?jīng)Q定了，跟他們不在同一個維度上。我們是低于量產(chǎn)成本定價，靠后續(xù)的服務(wù)盈利，比如有的用戶會續(xù)費，如果用戶不續(xù)費，更多的是仰仗大屏廣告收益的變現(xiàn)，這些變現(xiàn)的收益，全部又會再補貼到硬件的讓利上去，其實就是用生態(tài)補貼硬件，并且在產(chǎn)品本身上，我們一直特別想強調(diào)一點，一些新接觸樂視品牌的用戶有一個誤解，說你們產(chǎn)品賣得便宜，是不是配置比較低?如果真正了解我們的生態(tài)模式，就會打消這個疑慮，因為我們賣的產(chǎn)品是要賣服務(wù)出去的，而不是一錘子買賣。傳統(tǒng)電視機廠商，反而可以把尺寸做得大一點，配置做得低一點，都沒問題，因為他賣出去就賣出去了，沒有后續(xù)服務(wù)的需求。但我們賣出去之后，要滿足產(chǎn)品使用五到七年周期的運營需要，如果我的配置低了，對我來說就沒有運營價值了。我們一方面是做高配，滿足整個生命周期的運營。另外一方面，把這些電視真正要賣給高價值的用戶，而不是賣給邊遠(yuǎn)的地區(qū)，連網(wǎng)絡(luò)環(huán)境都沒有，只是圖個便宜。所以，理解了樂視的這種盈利模式，就應(yīng)該對我們的廣告價值和商業(yè)模式是有信心的。

　　【記者】今年應(yīng)該是運營發(fā)力的第一年，第一季度基本上快過去了，接下來三個季度的規(guī)劃大概是什么樣的?

　　【任冠軍】電視機的市場，上半年相對來說是一個銷售的淡季，特別是Q1，1到4月份都是淡季。目前我們不方便透露具體的數(shù)字，但Q1是完成既定銷量目標(biāo)的。所以，我們整個團隊對全年600萬是越來越有信心，特別是我們馬上又會發(fā)起新的營銷活動，4月份會有大的營銷上的動作。

　　【記者】在內(nèi)容運營方面，除了廣告之外，目前來看，哪些是比較有更大價值發(fā)掘潛力的，或者比較看好的?

　　【任冠軍】樂視傳統(tǒng)的強項是電視劇，一些熱的電影都會分銷，特別是樂視有花兒影視，還能確保品質(zhì)。鄭曉龍還是一個金字招牌，從《甄嬛傳》到《羋月傳》，樂視在自制劇方面《太子妃》，這兩個雙劍，對于我們整個付費會員的拉動是非常非常明顯的，特別是移動會員增長特別特別迅猛。這更加堅定了我們把內(nèi)容做深耕的決心，這種決心一方面體現(xiàn)在影視劇上，確保好的電視劇和自制劇的產(chǎn)生，影業(yè)那邊也會不斷有好的電影，今年影業(yè)的幾個電影，有可能某一部劇的電影，就可以趕上影業(yè)去年整體的票房，去年是二十幾億，今年可能有幾部大的電影會非常厲害，包括《長城》，還有幾部，都是非常非常不錯的，有三五部非常強的IP。

　　【記者】賈總數(shù)次提到你們的獅狼文化，這個怎么理解?

　　【任冠軍】獅狼文化集團的HR可能解讀的更深一點，我個人理解，有的企業(yè)是群狼文化，狼性文化，包括百度、華為都在提狼性，但狼更多的是群體作戰(zhàn)，特別團結(jié)，有凝聚力。獅狼文化，既要有團體作戰(zhàn)的能力，也要有領(lǐng)袖的氣質(zhì)，能夠帶領(lǐng)團隊更好地發(fā)揮力量，兩個結(jié)合到一起。有一句話，一頭獅子率領(lǐng)著一群綿羊能夠打敗一頭綿羊率領(lǐng)的一群獅子，領(lǐng)袖的價值是非常非常重要的，當(dāng)然團隊的價值也是非常非常重要的，把領(lǐng)袖的價值和團隊的價值兩個融合到一起，這是我理解的獅狼文化。

　　【記者】我關(guān)注股票市場很長時間了，樂視網(wǎng)最早上市不到100億，現(xiàn)在千億市值，我自己理解樂視有幾個重要點，第一是趕上了智能電視市場的品類變革期，再就是產(chǎn)品差異化的設(shè)計，包括最早的大底托兒，我去樂視體驗店看過好幾次，它的品相設(shè)計非常有優(yōu)勢，再加上獨有的內(nèi)容，這三方面產(chǎn)生了領(lǐng)先的優(yōu)勢，在智能電視進入到現(xiàn)在這個市場，其他的品牌也都紛紛在轉(zhuǎn)型，咱們的先發(fā)優(yōu)勢逐漸會淡化，如何應(yīng)對其他廠商的競爭呢?

　　【任冠軍】我不認(rèn)為樂視先是出在這個風(fēng)口上，才會有超級電視的成功。四五年前所謂的傳統(tǒng)電視機廠商的智能電視，是沒太大變化的，包括外觀設(shè)計，也是非常非常老舊的。反而是樂視的進入，對傳統(tǒng)廠商構(gòu)成了沖擊。一個是模式的創(chuàng)新，平臺、內(nèi)容、終端、應(yīng)用的垂直整合，在整個工業(yè)設(shè)計上，我們堅持極高的配置。另外，談到競爭的壁壘，別人也可以學(xué)我們的模式，但現(xiàn)在看，沒有一家像樂視這樣完全做垂直整合，他們更多的是在做一些拼湊，但很難效仿我們這套模式，敢于低于量產(chǎn)成本定價。發(fā)布會上曾經(jīng)講過一個關(guān)鍵的觀點，傳統(tǒng)電視機廠商從一個厚利的時代向薄利的時代邁進，或者說他們已經(jīng)被迫進入了薄利的時代�；ヂ�(lián)網(wǎng)廠商靠互聯(lián)網(wǎng)力量，IT廠商做硬件，用互聯(lián)網(wǎng)營銷去驅(qū)動，把利潤做得很低，處在微利的階段，慢慢隨著競爭的慘烈，向硬件零利潤邁進，包括靠一些配件和增值服務(wù)賺錢，但他們所謂的增值服務(wù)的空間是非常非常有限的。